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Ricardo Viana Velloso
Doutor em Educação. Professor e Assessor
Pedagógico do GIFES/Faculdade de Educação da UFMG. Orientador. E-mail:
ricardo@ufmg.br
Magda Auxiliadora dos Santos Barbosa Bastos
Mestre em Administração. Professora e
Assessora Pedagógica do GIFES/Faculdade de Educação da UFMG. Coorientadora.
E-mail: magda@ufmg.br
Wesley Mendes Oliveira
Graduado em Administração. Servidor Público Federal/Assistente em
Administração da UFMG. Cursista GIFES. E-mail: wmo2016@ufmg.br
RESUMO
Este artigo apresenta
os conceitos que envolvem a Gestão por Processos, as ferramentas que a compõe e
sua finalidade organizacional. Através do estudo de caso, demonstra a
efetividade de sua aplicação, para tanto, utiliza-se um setor administrativo
que está inserido na estrutura do serviço público, demonstrando a
potencialidade da Gestão por Processos na busca pelo modelo de administração
pública gerencial. O estudo justifica-se pela crescente demanda por práticas
que possam promover capacidade de concorrer com mercados saturados e que
permita adaptação às novas necessidades advindas das novas tecnologias de
informação. Este artigo baseia-se na revisão bibliográfica de autores que
discorrem sobre o tema da Gestão por Processos, e da observação aplicada ao
estudo de caso. Espera-se com este estudo propiciar aos leitores uma visão
clara sobre o potencial da adoção da Gestão por Processos em organizações, de
modo que, possa incentivar a comunidade acadêmica em novas pesquisas e estudos
na área.
Palavras-chave: Gestão
por Processos. Administração Pública.
Fluxos.
1
INTRODUÇÃO
Desde
a Revolução Industrial, organizações buscam ocupar posição de destaque em um
mercado cada vez mais disputado. O estudo sobre o gerenciamento da produção que
outrora representava vantagem competitiva, agora constitui necessidade de
sobrevivência ao mercado mutável e imprevisível. É neste cenário que surge o
conceito da Gestão por Processos, que visa instrumentalizar o funcionamento
organizacional através da sequência de atividades que desenvolve, privilegiando
o atendimento dos objetivos organizacionais (CORRÊA, 2005).
Processo
pode ser entendido como um conjunto de atividades, que através de uma determinada
sequência de operações, conduzem a transformação de entradas (recursos) em
produtos ou serviços para satisfazer necessidades (SLACK,
2008).
De
acordo com autores que tratam da gestão pública brasileira e seus processos,
como por exemplo, Bresser-Pereira (1998) e Abrucio (2007), durante muito tempo,
as organizações do setor público regiam-se por métodos próprios de gestão,
altamente centralizadas, com foco nas burocracias de atendimento aos objetivos
estatais. Todavia, ao responder às demandas da sociedade, nota-se que,
atualmente, o setor público vivencia a transição para o modelo gerencial de
administração, com foco nos resultados e eficiência. Por conseguinte,
acredita-se que o presente estudo se justifica como ferramenta para quebrar
paradigmas, e ultrapassar as limitações de um modelo não funcional, burocrático
de trabalho, atualizando-se as novas demandas sociais.
Tendo
em vista a oportunidade advinda do Curso de Gestão das Instituições Federais de
Educação Superior – GIFES, no tocante a refletir sobre a possibilidade de
melhoria das ferramentas gerenciais, este estudo tem origem na motivação
pessoal frente à necessidade de adequação dos procedimentos de rotina de
trabalho desenvolvidos pelos setores administrativos de Instituições Públicas. Neste
sentido, se questiona qual o impacto da implantação da Gestão por Processos, na
perspectiva de melhoria da qualidade e eficiência das atividades
administrativas de uma seção acadêmica inserida em uma Instituição Federal de
Ensino Superior?
Visando
responder à pergunta norteadora desta pesquisa, o artigo tem como objetivo
geral identificar o impacto da implantação da Gestão por Processos numa seção
acadêmica e, a partir disso, propor melhorias na rotina das atividades
administrativas da instituição.
O estudo
será desenvolvido através do método de pesquisa descritiva, que mediante o uso
de pesquisa bibliográfica, revisará a abordagem apresentada por diversos
autores que discorrem sobre a temática de gestão por processo. Destarte,
utilizará da observação e aplicação do estudo de caso, para análise das
aplicações práticas das ferramentas no contexto organizacional.
Este
artigo está estruturado em quatro seções, abordando a relevância do tema e os
objetivos que justificam a pesquisa. Abordando, para tanto os conceitos da
gestão por processos, além de descrever a metodologia adotada, qual remeterá ao
estudo de caso aplicado à uma seção acadêmica, sobre a qual se identificarão os
processos e mapeamento dos fluxos, para reconhecimento de falhas, gargalos ou potencialidades,
remetendo a considerações finais, a partir dos resultados.
2 CONHECENDO A GESTÃO POR PROCESSOS
Nesta seção serão apresentados os
conceitos e objetivos da gestão por processos, além da visão histórica em que
se contextualizam, principalmente nas bases da administração científica.
Conceituação
e objetivos
A Gestão por Processos é citada por
diversos autores, no entanto, sua abrangência está diretamente relacionada às
diferentes áreas de estudos, que contemplam desde grandes gerenciamentos de operações,
até pequenas intervenções em unidades administrativas. Visando uma conceituação
pormenorizada, Laurindo e Rotondaro (2006) propõe que Gestão por Processos:
é o enfoque
sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por
pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando capacidades
tecnológicas emergentes e sob uma postura filosófica para a qualidade (LAURINDO
E ROTONDARO, 2006, p.27).
Percebe-se, portanto, que esta prática de
gestão examina todo o conjunto organizacional, abrangendo além do estudo dos
fluxos operacionais. Quando esvaídas as possibilidades de melhoria do processo
já existente, surge a necessidade de reexaminar o projeto das unidades
produtivas. Neste cenário, a literatura agrega outro conceito muito utilizado
no campo da Gestão de Processos, o que pode ser visualizado por Corrêa (2005)
quando cita a nomenclatura de Reengenharia de Processos, que por sua vez,
ocupa-se do redesenho total dos processos projetando o alcance dos objetivos
organizacionais. Dentre os diversos objetivos elencados para a Gestão por
Processos por Laurindo e Rotondaro (2006), cita-se como principal, o aumento da
eficiência e eficácia, através da simplificação dos processos, eliminando
gargalos ou atividades que não geram valor. Deste modo, objetiva disponibilizar
um produto ou serviço de valor agregado sob a perspectiva do cliente ou usuário
do serviço. Tais objetivos, corroboram a abordagem de Paim et al. (2009) quando menciona que a Gestão por Processos permite
através de modelos de processos, uniformizar a forma de trabalho, permitindo
uma visão homogênea.
Contexto
histórico
O surgimento do olhar sistêmico sobre a Gestão
por Processos está diretamente relacionado às demandas das organizações por
metodologias de trabalho que permitam acompanhar um cenário altamente mutável.
Cada vez mais, se faz presente a necessidade de responder a mudanças que podem
ser internas ou externas a organização, e que comprometem a entrega de valor
aos usuários/clientes. Questiona-se, no entanto, em qual momento surge essa
visão do gerenciamento de processos na administração de modo amplo, isto é,
quais são as bases históricas dessa abordagem.
Foi no cenário de alta demanda pelo volume de
produção, que Taylor desenvolveu a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT),
que ainda no momento atual é aplicável nas organizações de forma substancial. A
própria divisão do trabalho e padronização de métodos, que representavam a base
da abordagem científica de Taylor, ainda exerce grande influência nas estruturas
de reengenharia de processos.
Os
quatro V’s e disfunções na Gestão por Processos
Quaisquer aplicações gerenciais são
suscetíveis a problemas e falhas, principalmente quando não há um alinhamento
entre as intervenções e as estratégias da organização. Laurindo e Rotondaro
(2006) evidenciam alguns aspectos negativos percebidos por organizações,
ocasionadas pela má aplicação da Gestão por Processos, acarretando críticas
internas e externas à instituição. É nesse cenário que Slack (2008) como
elementos cruciais de análise na melhoria dos processos organizacionais: volume
de produção; variedade de produtos; visibilidade de processo
Contexto da gestão no setor público
Antes de se iniciar o estudo de caso aplicado
em uma seção acadêmica de Ensino Superior, considerando estar inserida em uma
Instituição Pública, é importante destacar o modelo de administração pública
atual, reforçando a relevância da aplicação de Gestão por Processos na busca
pela excelência na prestação do serviço público.
O
atual modelo da Administração Pública orienta-se aos resultados, sob a ótica do
princípio da eficiência, com um modelo Gerencial de Administração, constitui-se
uma evolução do modelo Burocrático, ou seja, apoia-se na admissão do sistema
estruturado originário deste modelo, mas agora o controle se estabelece nos
fins pretendidos.
Paludo
(2013) evidencia que a introdução do modelo gerencial, se viabilizou quando o
Estado adotou a capacidade de promover aumento da qualidade e eficiência dos
serviços, a partir da mudança de estruturas organizacionais e adoção de valores
como a orientação de ações para o cidadão-usuário.
É importante ressaltar, que o gerenciamento
de operações e processos no setor público, é semelhante em termos metodológicos
ao da iniciativa privada, mas geralmente difere-se em seus objetivos. Enquanto
no setor privado a motivação é normalmente associada a maior lucro, no setor
público pode contemplar objetivos políticos, econômicos, sociais, entre outros.
3 IDENTIFICAÇÃO
E ANÁLISE DOS PROCESSOS: ESTUDO DE CASO
Nesta seção descrevem-se os conceitos
metodológicos adotados para o desenvolvimento da pesquisa bem como a aplicação
prática de algumas ferramentas da Gestão por Processos, a partir do estudo de
caso da Seção de Ensino da Escola de Engenharia da UFMG. Busca-se através deste
estudo, visualizar as potencialidades das ferramentas, para análise e melhoria
dos processos, e consequente melhora na percepção dos usuários do serviço.
Metodologia
O
procedimento de pesquisa adotado neste estudo trata-se da pesquisa
bibliográfica, que segundo Lakatos e Marconi (2001) consideram toda a
literatura acerca da temática, seja em livros, monografias, teses, entre
outros, visando colocar o pesquisador em contato com o que já foi publicado
sobre o assunto.
Através
do método de observação, o proponente da pesquisa busca detalhar os fluxos de
processos críticos dentro da unidade funcional estudada. Este método de
observação, segundo Zanelli (2002), insere o pesquisador no cenário estudado,
permitindo verificar os detalhes que compõem o objeto de estudo, para
compreensão das suas complexidades, principalmente em ambientes psicossociais.
Aplica-se também neste artigo o estudo de
caso, que segundo Gil (2010, p. 37) “consiste no estudo profundo e exaustivo de
um ou mais objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.”
O estudo de caso será aplicado para identificar as variáveis práticas da
aplicação de Gestão por Processos na estrutura organizacional.
O
Ambiente de Pesquisa.
Objeto do presente estudo, a Seção de Ensino
da Escola de Engenharia da UFMG, é o departamento acadêmico/administrativo
responsável pela gestão dos registros acadêmicos dos alunos de graduação em
Engenharia. No tocante à estrutura organizacional, conta atualmente com quatro servidores.
As principais atividades desempenhadas no setor são: Emissões de documentos
diversos, elaboração de diplomas, lançamentos de ocorrências no sistema
acadêmico, controle de arquivo físico de processos, organização de colação de
grau juntamente à Secretária Geral, entre outros. Neste cenário, optou-se por
limitar a pesquisa aos processos de trabalho das seguintes tarefas: organização
de colação de grau e elaboração de diplomas. A motivação para seleção destes
processos críticos ficará evidente no próximo tópico, baseado na matriz de
fatores-chaves.
Selecionando
processos e fatores críticos
Considerando a complexidade organizacional, e
os diferentes processos que podem ser desenvolvidos em uma única unidade
administrativa, Laurindo e Rotondaro (2006) enfatizam duas etapas operacionais
que auxiliam na identificação dos processos que mais impactam na percepção dos
usuários do produto ou serviço: a seleção dos objetivos estratégicos de
referência; a seleção dos fatores-chave e dos processos relacionados aos
fatores-chave. Já a segunda etapa abrange a atribuição da responsabilidade pelo
processo; o enquadramento do processo; a identificação das necessidades dos
clientes e definição dos indicadores de desempenho; e por fim o registro do
fluxo do processo.
Primeira Etapa: Selecionando processos
Para
selecionar os processos, é importante que se inicie identificando os objetivos
estratégicos de referência. São exemplos: aumentar o retorno sobre
investimentos, reduzir custos industriais, aumentar o market-share,
entre outros. Entende-se por market-share a correspondente participação
de uma empresa no mercado, especificamente em sua área de atuação específica
(KOTLER, 1999).
O
setor objeto de estudo, uma vez inserido no setor público, difere-se nos
principais objetivos estratégicos da iniciativa privada. A partir de uma primeira análise, Laurindo e
Rotondaro (2006) sugerem a elaboração da matriz dos fatores-chave versus
processos. Foi realizada a elaboração da matriz na Seção de Ensino da Escola de
Engenharia, conforme tabela 1 a seguir.
|
TABELA 1 - Matriz de fatores-chaves x processos na Seção de Ensino |
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|
|
QUALIDADE
EXIGIDA |
FLEXIBILIDADE |
AGILIDADE |
POTENCIAL
DE AUTOMAÇÃO |
TOTAL |
|
Processo
– Organização de colação de grau |
XX |
XXX |
XXX |
X |
9 |
|
Processo
- Elaboração de Diplomas |
XXX |
X |
XX |
XX |
8 |
|
Processo
- Ocorrências no Sistema Acadêmico |
XX |
X |
XX |
X |
6 |
|
Processo
- Controle de arquivo físico |
XX |
X |
X |
X |
5 |
|
Processo
- Matrícula público externo |
X |
X |
X |
X |
4 |
|
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LEGENDA |
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CORRELAÇÃO
FORTE -XXX - 6 |
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|
CORRELAÇÃO
MÉDIA - XX - 4 |
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|
CORRELAÇÃO
FRACA - X - 2 |
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|
Fonte:
Elaborado pelo autor, 2019. |
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|
Após a elaboração da Matriz, foi
possível a identificação de dois processos críticos no gerenciamento do setor,
sendo estes, a organização de colação de grau e elaboração de diplomas. Esta primeira
etapa de identificação, servirá como base para o detalhamento dos processos, o
que será tratado no próximo tópico.
Segunda Etapa: Detalhando processos
O
trabalho de aperfeiçoamento tem início na atribuição da responsabilidade pelo
processo. “Compete ao coordenador do processo definir o escopo do processo, as
áreas/setores envolvidos, os principais produtos e serviços gerados pelo
processo e os seus principais clientes” (LAURINDO E ROTONDARO, 2006, p. 43).
O
Fluxograma, por ser uma ferramenta que possibilita uma compreensão geral sobre
os processos, torna-os claros, além de possibilitar que se identifique
oportunidades de melhoria. Ao revelar como o processo opera, também proporciona
uma visão sobre os gargalos, atrasos e problemas deste (LAURINDO E ROTONDARO,
2006).
O
primeiro fluxograma (Apêndice A) elenca os diversos subprocessos que compõe a colação
de grau. Como pode ser visualizado o processo se desenvolve através da
participação de 4 departamentos, mas torna-se evidente a coordenação atribuída
a Seção de Ensino, cuja maioria das atividades convergem. Ressalta-se,
entretanto, que apesar dos setores atuarem de forma quase simultânea, o fluxo
depende do cumprimento da tarefa anterior (ainda que de outro departamento).
Essa interdependência pode gerar gargalos e por consequência atrasos em todo o
processo. Sugere-se a estruturação de um processo contingencial, para que
eventuais entraves sejam resolvidos sem estagnação de todo processo.
O segundo
processo analisado foi a elaboração de diplomas (Apêndice B). Nota-se que todas
as unidades funcionais já estão bem definidas, e o processo ocorre de forma
sistemática. Ressalta-se, no entanto, que algumas das tarefas desenvolvidas de
forma manual, têm grande potencial de automação, mas que exigem recursos de TI.
Realizou-se também a análise dos quatro V’s destes processos, resultando na
tabela 2 conforme segue:
|
TABELA
2 - Quatro V's de Processos |
||
|
Processo
Colação de Grau |
Processo
Elaboração Diplomas |
|
|
VOLUME |
Alto |
Alto |
|
VARIEDADE |
Média |
Baixa |
|
VARIAÇÃO |
Baixa |
Baixa |
|
VISIBILIDADE |
Alta |
Baixa |
|
Fonte:
Elaborado pelo autor, 2019. |
||
Analisando
a tabela 2, nota-se que ambos os processos têm alto volume e baixa variação.
Isso significa que há grande repetição de tarefas e baixa imprevisibilidade de
demanda. Deste modo, mapear os fluxos como realizado nos apêndices A e B
torna-se essencial para sistematização e padronização de procedimentos.
Em
contrapartida, houve diferenciação na variedade e visibilidade de cada
processo, por este motivo serão analisados separadamente. O processo de colação
tem necessidade de alta visibilidade. Já no processo de diploma, a visibilidade
torna-se baixa porque os processos ocorrem internamente, sendo repassados
apenas prazos para finalização.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este
estudo propiciou a visualização da aplicabilidade da Gestão por Processos na
estrutura de seções administrativas de Instituições Federais de Ensino em
termos conceituais e práticos, demonstrando que consiste em importante
ferramenta para melhoria na gestão administrativa.
A
análise das ferramentas apresentadas possibilitou mapear os principais
processos desenvolvidos no setor, adotando as metodologias de seleção de
processos críticos.
Para
a Seção de Ensino da Escola de Engenharia o estudo de caso viabilizou uma nova
perspectiva de gestão administrativa, estimulando o senso crítico dos
processos, visando o atendimento das demandas dos usuários. Espera-se que
diante da potencialidade de aplicação em diferentes setores organizacionais, o
estudo possa contribuir com à comunidade acadêmica, incentivando novas
pesquisas e possíveis projetos de intervenção.
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crítico e a renovação da agenda de reformas. Revista de Administração Pública,
67-86, 2007.
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SLACK,
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Bookman, 2008.
ZANELLI,
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