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Murilo Batista dos Santos
Bacharel
em Administração pela Facisa - BH em 2009, Pós-Graduação em Administração pela
FGV – BH em 2011.
murilo_bds_27@yahoo.com.br
Antônio Artur de Souza
Bacharel
em Ciências Contábeis e Mestre em Engenharia de Produção também pela
Universidade Federal de Santa Catarina, doutor em Management Science pela
Universidade de Lancaster, na Inglaterra. Pós-doutor em Finanças pela
Universidade de Grenoble, na França. Atualmente é professor Titular da
Universidade Federal de Minas Gerais. antonioarturdesouza@gmail.com ou
aa-de-souza@ufmg.br
RESUMO
Este
trabalho tem como tema o desempenho do setor de orçamentos e finanças do
hospital Júlia Kubitscheck e busca-se aqui uma qualificação da eficiência
operacional através da capacitação dos servidores, aprimorando cada vez mais as
ideias, conhecimentos na organização e o desempenho eficiente de uma série de
tarefas. A fim de realizar este estudo, foi traçado o seguinte objetivo geral:
identificar os fatores que possam contribuir na capacitação e treinamento dos
servidores, respeitando-os, pois cada pessoa tem uma característica, uma
personalidade distinta, as quais interferem na tomada de decisões. Acredita-se
que proporcionar treinamentos de forma continua não apenas prepara os
servidores a desenvolver suas capacidades, mas também influenciar na mudança de
comportamento.
Palavras-chave:
Eficiência Operacional, HJK (Hospital Júlia Kubitschek), Setor de Orçamentos e
Finanças, Mudanças.
ABSTRACT
This work focuses on the performance of the budget and finance sector of the hospital Julia Kubitscheck, and seeks here a qualification of operational efficiency through the training of servers, increasingly improving the ideas, knowledge in the organization, and the efficient performance of a series of tasks. In order to carry out this study the following general objective was outlined: To identify the factors that can contribute to the qualification and training of the servers respecting each server, because each person has a characteristic, a distinct personality that interfere in the decision making. Providing continuous training is not only thought to prepare servants to develop their capabilities, but also to influence behavior change.
Key-words: Operational Efficiency, HJK (Julia Kubitschek hospital), Budget and Finance Sector, Changes.
INTRODUÇÃO
Um problema frequente nos hospitais
públicos está relacionado à “má” utilização de recursos como: melhorias na
qualidade das políticas relacionadas à qualificação de servidores, organização
de sistemas de administração e de produção de serviços, planejamento e
avaliação das ações, e não somente o aumento de recursos (VELOSO et at., 2011).
Já para Valois (2003), as reclamações referentes à má qualidade dos serviços
públicos sempre foram o catalisador de discussões quando se fala sobre os
agentes da administração.
Então,
para que essa “má utilização seja resolvida, uma das formas de solucionar o
problema é capacitar os servidores por meio. Conforme Milkovich e Bourdreau
(2010), o treinamento é um processo sistematizado com o intuito de promover a
aquisição de habilidades, regras e atitudes, resultando em uma melhor adequação
entre as características dos colaboradores e as exigências diante de sua
função.
Já para Dessler (2003), treinamento é
um conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários, novos e
antigos, habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. A capacitação é
uma evolução do treinamento com foco bem demarcado. Indo ao encontro da visão de
Andrade e Santos (2004), o treinamento também é visto como algo muito
importante para a melhoria da qualidade dos serviços públicos.
A importância deste trabalho vai ao
encontro dos interesses em retratar o desempenho do setor de orçamentos e
finanças do Hospital Júlia Kubitschek, localizado em Belo
Horizonte - MG, com maior descrição do fluxo (processo administrativo),
uma vez que o sistema financeiro já se encontra integralizado, compartilhando informações
financeiras. Assim, a administração e o planejamento financeiro são ferramentas
primordiais na perpetuação de uma empresa, notadamente para as empresas públicas.
Nesse caso, o hospital tem como reserva financeira os cofres públicos,
limitando assim suas operações. Por melhor que seja o produto (tangível ou
intangível), se o hospital não conseguir atender suas finalidades na área da
saúde e ao mesmo tempo honrar o pagamento das suas dívidas, entrará em
insolvência, podendo fechar suas portas (OLGUIM, 2013).
Este
estudo pretende contribuir para melhora do desempenho administrativo do setor
de orçamentos e finanças do hospital Júlia Kubitschek, uma vez que o setor
possui ferramentas adequadas, mas o desempenho administrativo não funciona
muito bem, deixando a desejar em alguns casos que são relevantes para o setor.
Partindo desse princípio, Mintzberg (1983) elenca as formas da estrutura
organizacional que pode ser horizontal (cada funcionário é especialista em sua
função, faz só uma determinada tarefa) ou vertical (mesmo com as divisões de
tarefas dos profissionais, todos desenvolvem em conhecer as demais funções,
tendo a ideia do conjunto organizacional). Nos dias atuais, o setor financeiro
do hospital Júlia Kubitschek se encaixa na estrutura organizacional horizontal.
A proposta deste estudo é que, no futuro, referido setor se enquadre numa estrutura
organizacional vertical. Dentro dessa proposta, Roman (2014) define muito bem
que o objetivo a ser implantado em empresas públicas é a estrutura organizacional
vertical, tendo como resultado a busca por utilização racional de recursos
públicos partindo dos princípios da eficiência (produtividade), eficácia (qualidade)
e efetividade (capacidade de atingir metas com menor tempo e custo).
Assim, este artigo propõe como objetivo
geral apresentar propostas de melhoria do processo administrativo do setor
financeiro do HJK, verificando se a capacitação dos servidores é um fator
preponderante para a eficiência do processo. Senge (1990) e Nevis e Col. (1995)
defendem que a aprendizagem dos funcionários e o desenvolvimento de suas
competências são fundamentais para melhoria de qualificação profissional. Os objetivos que foram propostos neste artigo são
integrar e aperfeiçoar a equipe, proporcionar melhor conhecimento das
fases dos processos de trabalho, buscar atualização de cursos referentes à área
financeira e também interpessoais, para garantir uma boa qualificação dos
servidores. Para isso, o treinamento é essencial na promoção de benefícios
como: aperfeiçoamento do desempenho funcional, aumento da produtividade e
aprimoramento das relações interpessoais, garantindo que as atividades-fim da
administração pública sejam executadas adequadamente (TACHIZAWA et al., 2004).
2 REVISÃO DA LITERATURA
Uma vez que o setor financeiro possui
estruturas físicas e ferramentas adequadas, faz-se necessário ter profissionais
capacitados e habilidosos para o sucesso do setor de orçamento e finanças do
HJK, corroborando o que relata Freitas (2009), o qual demonstra a importância
da implantação de um sistema integrado para o setor financeiro, apontando
aspectos de segurança, transparência e controle de informação, bem como a
visibilidade externa da empresa estudada. Bazzotti e Garcia (2006) também destacam a
importância de um sistema de informação para o desenvolvimento gerencial eficaz
e eficiente para tomada de decisões, de forma ágil e segura. Os problemas na
estrutura organizacional e na gestão dos recursos fazem com que essas
organizações hospitalares busquem por mudanças que se ajustem à realidade,
procurando um modelo de gestão que proporcione resposta rápida ao ambiente.
Mudanças ocorreram no meio clínico dos
hospitais, sempre com as inovações tecnológicas. As organizações hospitalares públicas
estão adaptando algumas mudanças em sua área administrativa (CECÍLIO, 1997;
GONÇALVES, 1998). Essas mudanças levaram as organizações hospitalares a se
depararem com problemas de escassez de recursos, falhas na estrutura
organizacional ao acumular funções em uma só pessoa ou atribuir tarefas a
pessoas sem habilidade para exercê-la, e diversidade nas equipes de trabalho
(BAUMGARTNER, 2000).
Outro fator relevante é a motivação
desses funcionários. De acordo com Spector (2005), a motivação pode induzir a
capacitação para o desempenho da função. Já Fleury (2002) afirma que todo
processo de capacitação começa no individual, isto é, nas pessoas, e elas são a
sustentação para toda ação do dia a dia. Santos e Vicentin (2012) relatam a
necessidade de que o servidor público desenvolva uma visão sistêmica do lugar
que ocupa na administração, pois essa percepção de atuação frente ao todo irá
transformar sua maneira de pensar e, por conseguinte, de agir, maximizando os
benefícios e rendimentos de sua atividade.
Por isso, é importante capacitar servidores,
para que se encontre um excelente resultado nos processos. Consoante afirma
Matias Pereira (2004), a capacitação é uma ferramenta muito importante para que
haja a mudança no comportamento do servidor público. Ela permite que, através
da evolução das habilidades e competências, o servidor atinja a excelência. Dessa maneira, este projeto de pesquisa tem
por motivo estudar o fluxo do setor de orçamento e finanças, propor ações de
treinamento aos servidores púbicos envolvidos, buscar melhorias na qualidade e
competência técnica para melhor executarem suas tarefas, resultado positivo no
desempenho individual e coletivo, visando sucesso no desenvolvimento humano,
funcional e institucional.
A importância da capacitação
profissional para a vida das pessoas está atrelada à possibilidade de melhorar
o acesso às oportunidades de trabalho, que também têm as suas características
modificadas periodicamente (BARBOSA, 2010). Seguindo o mesmo pensamento, Vargas (1996, p.
127) define que o desenvolvimento de recursos humanos, como experiências
organizadas de aprendizagem, tem um período definido de tempo e com isso
aumenta a possibilidade de melhoria do desempenho no trabalho e também crescimento
pessoal. Isso gera uma correlação positiva entre suporte psicossocial recebido
pelos funcionários e impacto do treinamento no trabalho citado por Camões e
Pantoja (2009), pois ambas as partes saem ganhando, empresa e funcionários.
Segundo
Dutra (2009), o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à
sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas. Conforme
Freitas (2009), as grades de capacitação representam ações de aprendizagem,
geralmente restritas a cursos formais e vinculadas ao desempenho de determinado
cargo, sendo obrigatórias para todos os empregados que desempenham alguma
função ou que almejam alcançar determinado cargo. Sendo assim, há necessidade
de todos os envolvidos do setor de orçamento e finanças do hospital Júlia
Kubitschek serem capacitados na rotina diária do serviço.
De acordo com Nogueira (1994), nas
organizações hospitalares a estrutura organizacional é composta por grupos
heterogêneos e de formação profissional distinta. Já para Gonçalves (1998),
administrativamente essas organizações apresentam estrutura verticalizada, a
partir de linhas que cumprem especificamente as atividades clínica,
administrativa e de apoio. Cada uma dessas atividades possui uma autoridade
específica, porém não unanimes às diretrizes que devem seguir e tampouco quanto
ao modo de interagirem para a gestão da organização num todo.
Baseando-se em referências teóricas e
entrevistas com os colaboradores, este artigo tem a finalidade de melhorar o
desempenho administrativo do setor e ao mesmo tempo dirimir eventuais problemas,
podendo ser considerado uma fonte de conhecimento para o assunto.
Aquela que explica um problema a partir de
referências teóricas publicados em documentos. Pode ser realizada
independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Ambos
os casos buscam conhecer e analisar a as contribuições culturais ou científicas
do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema (CERVO e BERVIAN,
2002).
O presente artigo se motivou com
objetivo geral de analisar e descrever o fluxo do setor de orçamento e finanças
do Hospital Júlia Kubitschek, focando especialmente no desempenho
administrativo dos colaboradores do setor, em consonância com a metodologia de
estudo de caso, considera-se que as informações necessárias para descrever o
estado em que o setor se apresenta se faz necessária mudança de acordo com
Gomes (2009).
Como
afirmam Silva e Moritz (2012), a mudança é um aspecto essencial da criatividade
e inovação nas organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas
organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na
tecnologia, no tempo e no clima. A mudança representa a principal característica
dos tempos modernos. Sendo assim, faz-se necessário deixar hábitos improdutivos
e partir para uma nova mudança que gere melhor produtividade no setor e até
mesmo na vida de seus colaboradores.
Conforme
Koontz, O’Donnel e Weihrich (1995), as organizações modernas sofrem constantes
mudanças e apresentam grandes dificuldades na solução de problemas.
Entretanto,
para que tais mudanças aconteçam no setor, é preciso conhecer e organizar as
informações, instruir e capacitar cada colaborador do setor cuja contribuição
possa ser provida de conhecimento particular, através de informações numéricas
presentes nos resultados financeiros. Tais informações agregam conhecimento e podem
contribuir para melhor desempenho do setor. De acordo com Lawrence e Lorsch
(1973) e Park (1997), o objetivo das organizações é conhecer seus funcionários
num enfoque sistêmico, adequando os treinamentos e a capacitação para que todo
o objetivo seja alcançado.
Quando o profissional define um curso
de ação para seu desenvolvimento está, na prática, construindo uma trilha.
Segundo Freitas (2009), cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de
suas conveniências, necessidades, ponto de partida e ponto a que deseja chegar,
integrando seu planejamento de carreira às expectativas da organização, ao
desempenho esperado, às suas aspirações profissionais, às competências que já
possui e aquelas que ainda necessita desenvolver. Levando em consideração todas
essas variáveis, o profissional elege, dentre os recursos educacionais
disponíveis, aqueles mais adequados aos seus objetivos e aos estilos de
aprendizagem de sua preferência. Nesse sentido, Bächtold (2013) discorre que a
forma de capacitação contínua do servidor público é importante devido às várias
regras a serem cumpridas de acordo com a legislação, que impõem o caminho a
percorrer dentro da legalidade, reivindicando o conhecimento e cumprimento de
suas obrigações, atendendo à gestão pública moderna e eficiente.
Na visão de Bergue (2010, p. 18), a
capacitação de pessoas no setor público é o esforço orientado para o suprimento
e a manutenção no desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em
conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as
necessidades e condições do ambiente em que se inserem. As organizações
públicas exercem muitas vezes atividades burocráticas. No setor estudado não é
diferente, sendo necessárias mudanças nas tentativas de capacitar, organizar e
planejar todo o desempenho de seus servidores.
3 METODOLOGIA
O presente estudo de caso terá sua
delimitação caracterizada como pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. A
pesquisa é a apresentação sintética dos resultados de investigações ou estudos
realizados a respeito de uma questão. O objetivo fundamental de uma pesquisa é
o de ser um meio rápido e sucinto de divulgar e tornar conhecidos.
Conforme Cooper e Schindler (2003), “a
pesquisa em administração é uma investigação sistemática que fornece
informações para orientar as decisões empresariais”. De acordo com Gil (2007, p. 17), “método de pesquisa é um procedimento
racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos
problemas que são propostos”. Assim, o valor da pesquisa em
administração é inerente ao quanto os seus resultados auxiliam os gestores a
tomarem melhores decisões.
O tipo de pesquisa escolhido nesse artigo foi
a pesquisa-ação (de caráter empírico), pois serão investigados os problemas
emergentes de interesse do setor financeiro, pois esse tipo de pesquisa supõe
uma forma de ação planejada, de caráter social, educacional, técnico, dentre
outros. Dessa interação é que resulta a ordem prioritária dos problemas
encontrados nas ações e em todas as atividades intencionais dos participantes
da situação. Quando se trata de investigar, alguns hábitos têm de ser
desenvolvidos: capacidade de trabalhar duramente, atenção para os detalhes,
objetividade. Stake (1994), apoiado no posicionamento de vários cientistas
sociais, argumenta que a importância desse tipo de estudo não está, de fato, na
busca de generalizações, mas sim no que se agrega nas informações e às mesmas
interpretações que proporciona a busca do resultado desejado.
Trata-se
de uma pesquisa social que aborda as ações utilizadas e ao mesmo tempo desenvolve
ações e resolve um problema coletivo, envolvendo os participantes
representativos da situação do problema investigado de modo cooperativo e
participativo. De acordo com Roesch
(1996), na pesquisa-ação há o envolvimento ativo do pesquisador, ocorre a
intervenção participativa na realidade social, sendo intervencionista. O
enfoque da pesquisa-ação requer que o pesquisador interprete o mundo real a
partir da perspectiva dos sujeitos de sua investigação.
Quanto à pesquisa de campo, serão
aplicados questionários com perguntas abertas e fechadas, visando atender parte
dos objetivos do setor, para atrair melhor desenvolvimento e reter pessoas
talentosas. Também para apurar as maiores dificuldades enfrentadas pelo setor
no campo multigeracional. “A abordagem qualitativa de um problema, além de ser
uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada
para entender a natureza de um fenômeno social” (RICHARDSON, 1999, p. 79). Este
artigo utilizara á pesquisa qualitativa, pois possui caráter exploratório,
proporcionando uma maior familiaridade com o problema. Gerhardt e Silveira
(2009), corroborando Godoy (1995), informam que a pesquisa qualitativa não procura
enumerar ou medir os fatos estudados, mas explorar e revelar fenômenos sobre
pessoas, lugares e processos interativos.
A
metodologia empregada no presente artigo se baseou em Yin (2001), que considera
para validade e confiabilidade do estudo, a utilização de várias fontes de
evidências, denominada triangulação. Foi utilizada análise documental e
entrevistas com os quatro colaboradores dos setores, incluindo a gerente. Para
detalhamento das perguntas, foi utilizada análise de conteúdo por categorização
de acordo (BARDIN, 1977).
A definição de categorias ou temas
consiste na identificação do problema do setor em estudo. O questionário foi
dividido em duas partes: a primeira se refere à escolaridade e participação em
eventos. Na segunda parte do questionário, os participantes responderam de 1 a
10, em ordem de importância, sobre os fatores motivacionais no trabalho e qual o grau de conhecimento
sobre o fluxo do setor financeiro do HJK. Conforme Marconi e Lakatos (2009), o
questionário pode ser definido como um instrumento de coleta de dados,
constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por
escrito e sem a presença do entrevistador. Partindo desse conceito, a análise
de conteúdo possibilitou a identificação das seguintes necessidades:
treinamento e capacitação dos servidores a curto e longo prazo, dentre outras.
É importante destacar que os
colaboradores são os maiores patrimônios dentro das organizações, afinal são
eles que inventam, interagem, elaboram e preparam produtos, prestam serviços e
geram resultados. Então a principal meta de uma organização deve ser o
desenvolvimento de pessoas capazes de estar inserido em um contexto ao alcance
dos resultados desejados, o que é, sem dúvida, um dos maiores desafios do setor
de finanças.
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Após a aplicação dos questionários, foi
possível verificar informações importantes a respeito da necessidade de
conhecimento e capacitação dos colaboradores do setor de Orçamentos e Finanças
do HJK. Bergue (2010) afirma que todo processo de transformação de
pessoas é complexo e envolve desde o diagnóstico, passando pela identificação
de potencialidades pessoais e necessidades institucionais, até a formulação de capacitação
e desenvolvimento de pessoas.
Os dados coletados com o questionário
permitiram algumas constatações interessantes, tais como o desinteresse em
capacitar-se por acreditarem que serão escalados para a execução de serviços,
enquanto outros que não passaram pelo processo de treinamento, supostamente,
não estariam entre os convocados. Como mostra a tabela 1.
Tabela 1 – Servidores/ Interesse
no setor
|
Servidores |
Conhecedor de todas tarefas do setor |
Interesse em conhecer |
Abertos a treinamento |
|
A |
Não |
Sim |
Sim |
|
B |
Não |
Sim |
Sim |
|
C |
Não |
Sim |
Sim |
|
D |
Sim |
Não |
Sim |
|
Total |
01 |
03 |
04 |
Fonte: Dados da pesquisa
(2019)
Outro fator identificado que colabora
com a resistência dos servidores em querer capacitar-se foi a declaração dos
servidores A e B, que disseram o seguinte: Por que capacitar-me, se vou
continuar recebendo o mesmo? já o servidor C mostrou interesse em conhecer mais
atividades executadas no setor, o Servidor D quase em fim de se aposentar não
demonstrou interesse em conhecer outras atividades, mas está disposto a receber
alguns dos treinamentos.
Os questionários permitiram constatar
quais servidores precisam de treinamentos específicos e motivacionais. A Tabela
2 colabora com algumas informações a respeito dos servidores do setor. Como
elucida Bächtold (2013), a avaliação de desempenho individual permite verificar
a distância entre o desempenho real e o esperado do colaborador e, a partir
disto, identificar quem precisa de treinamento e qual o programa mais indicado
para sanar as deficiências encontradas.
Tabela 2 – Servidores/
Treinamentos
|
Servidores |
Idade |
Tempo de Fhemig |
Escolaridade |
Precisa de treinamento |
|
A |
37 |
3 anos |
Superior |
Razoável |
|
B |
38 |
10 anos |
Superior |
Razoável |
|
C |
41 |
2 anos |
Superior |
Razoável |
|
D |
59 |
32 anos |
Ensino Médio |
Muito |
Fonte: Dados da pesquisa
(2019)
Através dos dados da tabela acima
observa-se que os servidores A B e C tem idades próximas, porém o tempo de
serviço no HJK são distantes do servidor B que está bem mais tempo no HJK, já o
servidor D é o mais velho e com mais tempo de serviço, por isso não tem
perspectiva de crescimento, além de ter formação acadêmica inferior aos demais.
Todo final de ano é realizado a avaliação de desempenho dos servidores da rede
Fhemig, na análise da avaliação 2018 /2019, constatou há necessidade de
treinamento dos servidores do setor de finanças, sendo que não foi apontado
qual treinamento a ser realizado. O setor não
possui indicadores de desempenho e durante o ano não um acompanhamento mais
crítico.
A partir dos dados coletados foram sugeridos
ao gerente do setor a necessidade de realizar investimento no capital humano no
que tange a conhecimentos e capacitação especifica da necessidade real do setor
e também que durante semestre realiza-se os rodízios de funções para que todos
os colaboradores conhecessem as tarefas, assim o conhecimento será
compartilhado.
A
qualificação do servidor público nada mais é do que investir, pois possibilita
que se busquem melhorias nos processos de trabalho tanto individual quanto
institucional, refletindo um melhor resultado na gestão pública, conforme
aborta o autor abaixo:
Qualificação
dos servidores se reflete nas formas para alcançar o ideal de gestão pública,
íntegra e eficiente, é a implementação de políticas voltadas para o
desenvolvimento de atividade administrativa dotada de um alto nível de
profissionalismo de seus agentes, liderada por dirigentes conscientes de suas
metas, dos resultados a serem alcançados, das responsabilidades funcionais e da
efetiva aplicação de penalidades no âmbito de sua atuação e de seus
subordinados quando em desacordo com ordenamento jurídico regente. (DOTTI, 2017).
A proposta deste artigo é que o setor
de orçamentos e finanças do HJK possa ter um desempenho significativo, respeitando
a individualidade de cada colaborador e, ao mesmo tempo, incentivando a
capacitação dos mesmos na prática. Para que tais mudanças aconteçam, o setor estudado
deve quebrar os paradigmas existentes e dar lugar a novos. Dessa forma,
mudar-se-ia a maneira de ver e encarar a rotina diária de trabalho e os
desafios que se apresentam constantemente. Através do crescimento pessoal e das
competências adquiridas durante o processo de transformação proposto por este
artigo, acredita-se que os servidores se tornariam mais eficientes e eficazes nos
cargos que ocupam. As sugestões para que
aconteçam melhorias no setor financeiro do HJK são as seguintes:
·
cursos
de capacitação;
·
aperfeiçoamento do fluxo do setor;
·
acompanhamento das mudanças e a utilização de
indicadores ;
·
término da sobreposição de responsabilidade e
de atribuição de funções a pessoas sem afinidade com a função, com o objetivo
de melhorar o convívio Inter setorial;
·
todos os funcionários saberem executar todos
os serviços do setor;
A reestruturação organizacional do
setor de orçamento e finanças a partir dos pontos mencionados não garante que
as mudanças e problemas sejam solucionados completamente, mas sugere um
tratamento diferenciado para minimizar tais problemas. A partir de uma
estrutura organizacional vertical, mesmo com as divisões de tarefas dos profissionais,
todos desenvolvem ao conhecer as demais funções, tendo a ideia do conjunto
organizacional (MINTZBERG, 1983).
Essa mudança na estrutura organizacional
fará com que o setor financeiro deixe de ser um setor somente integral, para
ser um setor que se baseia na eficiência, eficácia e efetividade. Conforme
Marinho e Façanha (2001), é importante reconhecer que a efetividade e a
eficiência (ou seja, efetividade organizacional) dos programas são ingredientes
indispensáveis da eficácia, inclusive para fins de conhecimento dos resultados
pretendidos.
A busca conjunta do objetivo, a autonomia de
cada atividade e a proximidade das mesmas através de trabalho em equipe, são
fatores que permitiram atingir uma gestão plena do setor. Então, como já foi
trazido no referencial teórico, as sugestões para melhorar o fluxo do setor de
orçamento e finanças do HJK, respeitando de forma profissional e avaliando os
dados de forma fiel à técnica, poderá dar ao serviço público uma maior
regularidade no processo, gerando mais ética e uma maior eficiência nos
serviços prestados.
Para Levy (2001), a capacitação tem um
enorme papel a cumprir no sentido de reposicionar o setor público, sem falar na
motivação que a capacitação pode promover. Sendo assim, é preciso que esse
servidor busque ser um profissional que desenvolve seu trabalho pautado na
eficiência, eficácia e efetividade. Ao longo deste artigo, percebeu-se uma
melhoria no desempenho do setor. A proposta é que o setor estudado possa
crescer cada vez mais, trazendo resultado significativo. As mudanças percebidas
foram:
·
o serviço é compartilhado, os servidores
foram abertos à proposta de aprenderem o serviço do colega, para que o setor
esteja preparado para situações adversas que possam acontecer (falta de um dos
colaboradores, por exemplo);
·
as informações são claras e objetivas;
·
melhoria nas relações Inter setoriais;
·
cursos de capacitação foram ministrados, com
a proposta contínua.
O
treinamento e o desenvolvimento dos servidores deve ser contínuo em busca de um
excelente desempenho, indo de encontro com Tachizawa (2004), investir no
desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho nas organizações é investir
na qualidade dos serviços e consequentemente, terem um resultado positivo.
Segundo Reginatto (2004), o treinamento ajuda as pessoas a serem mais
eficientes, evitando erros, melhorando atitudes e alcançando maior
produtividade, pois por meio dele, pode-se aprender fazendo as tarefas e
reavaliando o que é preciso ser mudado e também se muda comportamentos.
Por isso a importância de seguir as etapas
de treinamento de acordo com Chiavenato (2010), são 4 etapas que se propõem em
atingir o nível de desempenho almejado pelo setor, através de um treinamento
contínuo, como é demostrado na figura 1.
Figura 1 -Tipos de mudança de comportamento através do treinamento
Fonte: Chiavenato (2010, p.
368)
Ø Corresponde o
diagnóstico, levantamento das necessidades do setor em relação a treinamentos;
Ø é o desenho da
elaboração do programa de treinamento do qual foi encontrado;
Ø a implementação dos
treinamentos;
Ø a verificação dos resultados,
se foram alcançados ou satisfatórios.
Foi proposto para gerente do setor de
finanças do HJK se orientar a partir das etapas propostas acima, pois é
necessário que o planejamento deste ciclo seja bem elaborado, garantindo o
alcance dos objetivos a que se destina, de forma eficaz. É importante que este
processo esteja voltado para a eficiência dos servidores no desempenho de suas
atribuições.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a pesquisa realizada, teve como
objetivo resgatar uma melhora no fluxo do setor de finanças do HJK, com
treinamentos específicos da área, pois de acordo com Barbosa (1996), Barboza (1998),
Cecílio (1997) e Gonçalves (1998), é preciso minimizar as contingências na
estrutura organizacional do setor de finanças a partir da mudança de como essas
organizações são compostas administrativamente. Para esse estudo, o setor de
Orçamento e Finanças mudaria seu fluxo administrativamente de uma estrutura organizacional
horizontal, orgânica e integrada para uma estrutura organizacional vertical,
mecânica e diferenciada.
Essa mudança permitiria que o setor obtivesse
uma melhoria significativa, mais participativa e ao mesmo tempo com delegação
de responsabilidades e comprometimento dos colaboradores para que o que setor alcançasse
os objetivos e os resultados desejados. Este artigo demonstra que as
organizações hospitalares e o próprio setor em estudo estão num período de
mudanças administrativas e de dificuldades na gestão financeira devido às
mudanças na política governamental para a área da saúde. Tachizawa et al (2006)
elucida que o treinamento objetiva mudar a atitude das pessoas, com a
finalidade de criar entre elas um clima mais satisfatório, de maneira a
motivá-las tornando-as mais receptivas as técnicas de supervisão e gestão.
Segundo Gonçalves e Mourão (2011), mesmo
sem haver dados suficientes para analisar o impacto da capacitação nos
servidores, são necessárias a criação de um ambiente propício ao planejamento
de ações, levando em consideração as possíveis mudanças de comportamento, a
melhoria de desempenho do cargo, a multiplicação do conhecimento aprendido e,
também, de seus resultados a curto ou longo prazo, pois a administração pública
necessita desenvolver servidores que estejam abertos a aprender e reaprender
habilidades que proporcionem uma realização nas prestações dos serviços
oferecidos à sociedade. Para o futuro, é importante verificar se as mudanças
sugeridas neste artigo impactaram em uma melhora no fluxo do setor de orçamento
e finanças.
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